מנהלי חדשנות במגזר הציבורי בישראל: תפקיד בהתהוות

חדשנות במגזר הציבורי נהפכה מתופעה צדדית תוספתית ("nice to have") להכרח מערכתי ולמגמה מתרחבת בעולם כולו. הדבר נכון במיוחד בישראל, לנוכח האתגרים שהמדינה מתמודדת עימם בעקבות אירועי 7 באוקטובר — המלחמה הארוכה והצורך של המערכת הציבורית להמציא את עצמה מחדש. בשנים האחרונות אנו אכן עדים לעשייה גוברת בתחום זה בשירות הציבורי בישראל, הוקמו פורומים וצוותי עבודה למיניהם לקידום חדשנות, יש תוכניות הכשרה וקהילות, וכן נוצרו תפקידים חדשים: מנהלי ומנהלות חדשנות.

מחקר זה מבקש לבחון בפעם הראשונה את המאפיינים, אסטרטגיות הפעולה והאתגרים הניצבים בפני מנהלי החדשנות במגזר הציבורי בישראל. מחקר גישוש זה (exploratory research) הוא מחקר איכותני, והוא מבוסס על ראיונות עומק עם 20 מנהלי חדשנות מכל סוגי הארגונים במגזר הציבורי — ממשרדי ממשלה, דרך שלטון מקומי ואשכולות אזוריים, ועד צה"ל ושירותי הביטחון. מטרת המחקר היא להציג תמונה מקיפה של התפקיד הנמצא עדיין בשלבי התהוות, לזקק תובנות מעשיות ולהציע המלצות ראשוניות לקידום מנהלי החדשנות במגזר הציבורי.

המחקר מגלה כי מנהלי החדשנות במגזר הציבורי פועלים במציאות עמומה ומורכבת. לפי הערכות, כיום פועלים במגזר הציבורי בישראל כ-370 בעלי תפקידים בעלי זיקה לניהול וקידום חדשנות, אך בהיעדר הגדרת תפקיד אחידה, כל ארגון מפתח בעצמו את תפקידם, את שיטות עבודתם ואת מדדי הצלחתם. עמימות זו מתווספת למתח מובנה: מחד גיסא, נדרש מהם להוביל שינויים מערכתיים בעלי משמעות, ומאידך גיסא, לרוב הם חסרי סמכות פורמלית ופועלים בסביבה של חוסר ודאות תקציבית ותכנונית. בעקבות זאת, תפקידם המהותי אינו של "ממציאי" רעיונות, אלא של "מאפשרים" (facilitators) וזרזים של תהליכים הצומחים מתוך הארגון.

נוסף על כך, המחקר חושף מתח מהותי בין חדשנות טכנולוגית, שלפי תפיסת ההנהלות היא מוקד העשייה, לבין חדשנות תהליכית-ארגונית, שהיא המטרה המרכזית בעיני המנהלים עצמם. האסטרטגיה שמנהלי החדשנות נוקטים כדי להתמודד עם המתח הזה היא שימוש בפרויקטים טכנולוגיים כ"כרטיס כניסה" או מנוף, והם שמאפשרים להם לקדם שינויי עומק בתהליכים, בשיטות העבודה ובתרבות הארגונית.

המחקר חושף עקומת דעיכה ניכרת בשיעורי ההצלחה שמנהלי החדשנות מדווחים עליהם לאורך שלבי תהליך החדשנות. רוב מכריע של המנהלים שרואיינו (כ-90% מהמשיבים) דיווחו על הצלחה באיתור הזדמנויות ובגיבוש רעיונות, אך רק כרבע העידו על הצלחה בהטמעת החדשנות והרחבתה. שיעור ההצלחה פוחת עוד יותר כשמדובר ביצירת שינוי מערכתי ממש, יעד שרק מנהלים ספורים העריכו כי הצליחו להשיג. פער זה, על פי ניתוח התובנות והתמות שעלו בראיונות, משקף חסמים מבניים במגזר הציבורי. בין החסמים האלה נמנים תרבות ארגונית שמרנית, מחסור במשאבים ייעודיים ויציבים לתהליכי חדשנות, וסובלנות נמוכה לכישלונות. המאפיינים האלה עומדים בסתירה לאופייה של החדשנות, הדורשת מטבעה פתיחות, גמישות ונכונות להסתכן.

לנוכח חסמים מערכתיים אלו, ממצאי המחקר חושפים כי הצלחתם של מנהלי החדשנות אינה נובעת מסמכותם הפורמלית, אלא לרוב מיכולתם למלא תפקידים בין-אישיים ובלתי פורמליים. על פי תפיסתם של רוב המרואיינים, הגורם המכריע להצלחתם הוא הצלחתם להיות "מקדמי תהליך" או "מקדמי יחסים" (כ-70% המשיבים כל אחד). תפקידים אלו מחייבים מיומנויות רכות המאפשרות לנווט במערכות בירוקרטיות, לבנות קואליציות התומכות בשינוי ולגייס תמיכה ארגונית.

בתחום ההכשרה והפיתוח המקצועי, הממצאים מצביעים על היעדר תמיכה מוסדית. רק כרבע מהמנהלים שרואיינו דיווחו כי עברו הכשרה ייעודית לתפקידם. משום כך, רובם נסמכים בעיקר על למידה עצמית לרכישת הידע והמיומנויות הנדרשים למילוי תפקידם.

אתגר מרכזי נוסף העולה מהמחקר הוא היעדר מסגרת מדידה והערכה מוסכמת, לא ברמה הלאומית ולא ברמה הפרטנית של הפרויקט או התוכנית. היעדר זה בולט במיוחד בהשוואה למדינות ה-OECD, שבהן גובשו מתודולוגיות סדורות. תמונת מצב זו משתקפת בדיווחי המנהלים שרואיינו: פחות ממחציתם ציינו כי בארגוניהם מתקיימת מדידה פורמלית של פעילות מנהלי החדשנות, ורק כשליש דיווחו שנערכים בארגון תהליכי מדידה שיטתיים להערכת תהליכי החדשנות ותוצריהם.

מהתובנות והממצאים עולות חמש המלצות מדיניות עיקריות:

ראשית, הסדרת תפקיד מנהל החדשנות. מוצע כי נציבות שירות המדינה תוביל, עם שותפים נוספים, פיתוח מסגרת מנחה לתפקיד, שתכלול קווים מנחים לתחומי אחריות, כישורים מקצועיים נדרשים וניסיון רצוי. מסגרת זו תאפשר לפתח שפה משותפת וגם לתת גמישות לכל ארגון;

שנית, בניית תשתית הכשרה ורשת מקצועית של מנהלי חדשנות. יש לפתח תוכנית הכשרה של חדשנות במגזר הציבורי, שתתמקד ביכולות קריטיות שזוהו במחקר: ניהול יחסים ותהליכים, חשיבה מערכתית וזיהוי "חלונות הזדמנויות" ארגוניים. לצד זאת, לשם שיתוף ידע ופיתוח מקצועי מומלץ להקים פורום רשמי של מנהלי חדשנות בוגרי ההכשרה שיהווה קהילה יישומית לומדת (community of practice).

שלישית, מוצע להקים מרכז חדשנות לאומי שישמש מוקד מומחיות לפיתוח ולהטמעת מתודולוגיות חדשניות בשירות הציבורי. במרכז יועסק צוות רוחבי להסרת חסמים מערכתיים שיפתח פלטפורמה דיגיטלית לריכוז ידע, כלים ופרקטיקות מיטביות מהקהילה הלומדת של העוסקים במלאכה;

רביעית, יש לפעול לפיתוח מסגרת מדידה והערכה משולבת, שתכלול ארבעה רבדים: הפרט, הפרויקט, הארגון והמערכת. מסגרת זו תשלב מדדים כמותיים ואיכותניים ותאפשר מדידה עקבית של מאמצי החדשנות;

וחמישית, מומלץ לפתח מנגנונים ארגוניים תומכי חדשנות, לרבות הקמת קרן ייעודית למימון פיילוטים ויוזמות, מתוך אימוץ מודל מימון גמיש המעודד ניסוי וטעייה.

חיזוק תפקיד מנהלי החדשנות במגזר הציבורי אינו רק שיפור תפעולי, אלא נקודת מינוף לבניית חוסן וגמישות ארגונית, ויש בו פוטנציאל להיות "מכפיל כוח" שיאפשר לשירות הציבורי להתמודד עם אתגרי ההווה והעתיד.